Cơ sở lý luận về xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đáp ứng tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm, khung năng lực 

Vị trí việc làm

Theo lý thuyết quản lý nguồn nhân lực, một công việc (hay một việc làm) bao gồm một nhóm nhiệm vụ phải thực hiện để một tổ chức đạt được các mục tiêu của mình. Một việc làm có thể là yêu cầu công việc của một người, như việc làm của người đứng đầu cơ quan, hoặc là công việc của vài chục người như trường hợp của các nhà điều hành trong một công ty lớn. Một vị trí là tập hợp các nhiệm vụ và trách nhiệm do một người thực hiện; mỗi cá nhân đều giữ một vị trí trong một tổ chức. Một số nước sử dụng thuật ngữ vị trí việc làm như là một vị trí nghề nghiệp, một công việc cụ thể có chức danh bao gồm một tập hợp các nhiệm vụ có liên quan do một người thực hiện nhằm đạt được một mục đích. Một số nước sử dụng thuật ngữ vai trò tại nơi làm việc song song với thuật ngữ vị trí việc làm, nhấn mạnh vào người đảm trách vị trí việc làm hơn là vào bản thân công việc đó. 

Như vậy, có thể hiểu vị trí việc làm là công việc ứng với một vị trí lao động thực tế, trong một địa điểm và tại một thời điểm nhất định, được trả lương cho công việc đó. Hoàn thành yêu cầu công việc của vị trí việc làm là cơ sở để đánh giá mức độ thành công trong công việc đó, đánh giá chất lượng thực hiện nhiệm vụ của từng cá nhân. 

Vị trí việc làm trong khu vực công ở Việt Nam gắn với chức danh, chức vụ, cơ cấu và ngạch công chức để xác định biên chế và bố trí công chức trong cơ quan, tổ chức, đơn vị(1). Theo khối lượng công việc, có vị trí việc làm đặc thù chỉ do một người đảm nhận; có một số vị trí việc làm để thực hiện một công việc do nhiều người đảm nhận; trên thực tế, có vị trí việc làm kiêm nhiệm. Theo tính chất, nội dung công việc có: vị trí việc làm lãnh đạo, quản lý; lĩnh vực chuyên sâu, đặc thù; chuyên môn nghiệp vụ dùng chung (như tài chính, kế hoạch và đầu tư, thanh tra, pháp chế, hợp tác quốc tế, tổ chức cán bộ, thi đua - khen thưởng, văn phòng); công việc mang tính tác nghiệp, hỗ trợ, phục vụ.

Căn cứ xác định vị trí việc làm là chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức của cơ quan, tổ chức; mức độ phức tạp, tính chất, đặc điểm, quy mô hoạt động; phạm vi, đối tượng phục vụ; quy trình quản lý chuyên môn, nghiệp vụ theo quy định của pháp luật chuyên ngành(2). Vị trí việc làm và khối lượng, mức độ phức tạp của công việc của từng vị trí việc làm là căn cứ xác định biên chế công chức và cơ cấu cán bộ, công chức, viên chức (CBCCVC). Cấu trúc của mỗi vị trí việc làm trong cơ quan, tổ chức, đơn vị gồm bản mô tả công việc và khung năng lực phù hợp để hoàn thành công việc. Các bộ phận tạo thành vị trí việc làm gồm: tên gọi vị trí việc làm (chức danh); nhiệm vụ và quyền hạn mà người đảm nhiệm vị trí việc làm phải thực hiện (chức trách); yêu cầu về trình độ, kỹ năng chuyên môn mà người đảm nhiệm vị trí việc làm phải đáp ứng (tiêu chuẩn); tiền lương tương xứng với vai trò, vị trí việc làm và các điều kiện làm việc. Nguyên tắc xác định và quản lý vị trí việc làm cần bảo đảm: tuân thủ quy định của pháp luật về quản lý CBCCVC; xác định và điều chỉnh phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cơ quan, đơn vị; phải gắn với chức danh nghề nghiệp, chức vụ quản lý tương ứng; bảo đảm tính khoa học, khách quan, công khai, minh bạch và phù hợp với thực tiễn.

Khung năng lực

Khung năng lực được cấu thành từ các năng lực, là tập hợp của các khả năng, kỹ năng, kinh nghiệm công tác và các phẩm chất cần có để CBCCVC thực hiện hiệu quả chức năng, nhiệm vụ trong cơ quan, tổ chức. Đó là một công cụ mô tả các năng lực cần thiết phù hợp với một dạng hoạt động cụ thể, một nghề nghiệp, tổ chức hoặc ngành nghề nhất định. Khung năng lực có thể bao gồm những năng lực đại diện cho các năng lực được tích hợp cần thiết để đảm bảo năng suất, hiệu quả tối đa theo các tiêu chuẩn do tổ chức đặt ra. Đây là công cụ quan trọng để đánh giá việc thực thi, lập kế hoạch nghề nghiệp và phát triển tài năng. Khung năng lực mô tả sự kết hợp cụ thể về kiến thức, kỹ năng và những đặc tính cá nhân khác cần thiết cho việc thực hiện nhiệm vụ đó đạt năng suất, hiệu quả. 

Khung năng lực thường bao gồm các thành phần cơ bản: 1) Tên năng lực hoạt động chính, được sử dụng để xác định chức năng, nhiệm vụ của công việc; 2) Định nghĩa năng lực, mô tả chung về hành vi, chức năng và những hoạt động cần thực hiện để đạt được kết quả mong muốn; 3) Các cấp độ năng lực, để xác định hành vi của CBCCVC cần có để thực hiện hiệu quả công việc và làm chủ khả năng đó, các cấp độ được sắp xếp theo chiều tăng dần của kiến thức, kỹ năng và thái độ, khi đã đạt năng lực ở cấp độ cao thì tất yếu đã có năng lực ở cấp độ thấp hơn; 4) Chỉ số năng lực, mô tả mức độ mà CBCCVC làm chủ được các tiêu chí của các cấp độ năng lực; chỉ số này được thể hiện bằng những thông số cụ thể. Do vậy, khung năng lực có thể giúp phân tích tình trạng hẫng hụt kỹ năng, so sánh giữa năng lực sẵn có và năng lực cần có của các cá nhân CBCCVC và của cả cơ quan, tổ chức; qua đó, giúp nhận diện năng lực còn thiếu, dự báo được năng lực nào cần bổ sung, phát triển để thực thi hiệu quả trong công việc hiện tại hoặc chuẩn bị sẵn sàng cho công việc sắp tới(3). 

Như vậy, khung năng lực là tập hợp các năng lực - là các kỹ năng, kiến thức và hành vi có thể quan sát và đo lường được, góp phần vào việc nâng cao kết quả thực thi của CBCCVC và thành công của tổ chức. Việc gắn kết cách thức quản lý theo năng lực với quản lý theo kết quả thực thi ngày càng trở nên quan trọng vì các tổ chức cố gắng có sự cân bằng hợp lý giữa các kết quả nào phải đạt được và cách thức hoàn thành công việc của CBCCVC. Hiện nay nhiều quốc gia đã áp dụng kết hợp cách thức quản lý nguồn nhân lực theo năng lực với cách thức quản lý theo kết quả thực thi để xây dựng khung năng lực bao hàm tất cả các năng lực thuộc về hành vi cũng như các năng lực về chuyên môn nghiệp vụ (kỹ năng), áp dụng trong toàn bộ hoặc một phần của tổ chức. Trong thực tiễn cải cách tiền lương một số nước gợi mở một khung khổ phù hợp, trong đó tăng lương cơ bản gắn với việc thể hiện được năng lực/nâng cao được năng lực và tiền thưởng mang tính khuyến khích gắn với việc thực thi để đạt các mục tiêu theo kết quả. 

Do đó, các cơ quan, tổ chức cần xây dựng hệ thống đãi ngộ, khen thưởng, đào tạo, bồi dưỡng và thăng tiến dựa trên năng lực, khuyến khích những người phấn đấu đạt năng lực cao hơn chuẩn hay có tiến bộ trong nâng cao năng lực thực tiễn, khuyến khích việc đổi mới sáng tạo, thi đua đạt thành tích, kết quả cao trong thực thi nhiệm vụ, góp phần thực hiện thành công mục tiêu cải cách công vụ ở nước ta thời gian tới.

Các yếu tố bảo đảm xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đáp ứng tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và khung năng lực

Các yêu cầu then chốt khi xây dựng tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và khung năng lực 

Thứ nhất, thực hiện phân tích công việc nhằm xác định đặc điểm, tính chất của từng (nhóm) chức danh, vị trí việc làm. 

Quá trình xây dựng khung năng lực thực chất là hoạt động thu thập, phân tích và xử lý thông tin để đưa ra một bộ các năng lực cần có cũng như các tiêu chí đánh giá năng lực đối với một vị trí làm việc, một công việc hoặc một nhóm vị trí việc làm nhất định. Khi xây dựng khung năng lực, cần bắt đầu từ khối lượng, tính chất công việc và chức năng, nhiệm vụ. Xác định được năng lực chủ yếu mà người đảm trách phải nắm vững để thực hiện hiệu quả một công việc, một vị trí việc làm. Phân tích công việc là quá trình, qua đó một tổ chức nghiên cứu, phân chia công việc và phân bổ các đơn vị, các vị trí thực hiện. Đối với từng vị trí việc làm, hoạt động này thu thập thông tin cần thiết về công việc và yêu cầu nhiệm vụ của vị trí việc làm, cũng như thái độ, hành vi giúp đạt được chất lượng cao trong công việc. Qua phân tích công việc, các tổ chức còn xác định được chuẩn năng lực - đây là một quá trình mang tính hệ thống, thực hiện theo từng bước, đảm bảo những năng lực được xác định thông qua phân tích công việc thực sự là những năng lực cần thiết để hoàn thành công việc có chất lượng, hiệu quả. 

Phân tích công việc thường được tiến hành: 1) Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được khởi xướng lần đầu; 2) Khi một số công việc mới được tạo ra; 3) Khi các công việc có những thay đổi quan trọng theo yêu cầu đáp ứng công nghệ, phương pháp, quy trình hay hệ thống mới. Phân tích công việc thường được sử dụng nhiều nhất khi có sự thay đổi về bản chất, nội dung của công việc. Bản tiêu chuẩn công việc đưa ra những trình độ, năng lực tối thiểu ở mức chấp nhận được mà một người cần đạt được để có thể thực hiện một công việc cụ thể. Trên thực tế, nhiều tổ chức kết hợp bản tiêu chuẩn công việc thành một nội dung trong bản mô tả công việc.

Phân tích vai trò là quá trình chỉ ra những kết quả mà người đảm nhận vị trí việc làm được trông đợi hoàn thành khi thực hiện công việc của họ; năng lực và kỹ năng họ cần có để đáp ứng các kỳ vọng đó. Hoạt động này là cơ sở để xây dựng hồ sơ vai trò - chỉ ra các lĩnh vực kết quả chính của vai trò, nhưng quan trọng hơn, xác định rõ các năng lực cần thiết để thực hiện vai trò. Khung năng lực theo vai trò, được sử dụng để đánh giá cấp độ năng lực biểu lộ ra trong việc đạt được, hoặc có thể trong một số trường hợp, không đạt được các kết quả dự kiến. Theo đó, người đảm nhận vị trí việc làm có thể tiến hành tự đánh giá năng lực và kết quả thực thi, tự xác định các nhu cầu học tập của mình. Phân tích công việc theo vai trò cần dựa trên thông tin do CBCCVC thực thi công việc, đồng nghiệp và cấp trên cung cấp để đáp ứng yêu cầu của tổ chức cả trong hiện tại và tương lai. 

Thứ hai, xác định được đầy đủ, chính xác các năng lực cần thiết để đạt được các kết quả đầu ra của vị trí việc làm nhằm tích hợp thành khung năng lực. 

Xác định vị trí việc làm không chỉ xác định khối lượng, số lượng nhiệm vụ, đầu việc phải thực hiện ở một vị trí nhất định trong cơ quan, đơn vị mà quan trọng hơn là phải xác định được đặc điểm, tính đặc thù, độ phức tạp của công việc và trình độ, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cũng như thái độ, ý thức trách nhiệm của công chức đối với công việc đó. Đây là căn cứ quan trọng trong việc tuyển chọn, sử dụng CBCCVC trong các cơ quan, đơn vị. Khi xây dựng bản mô tả công việc, cơ quan, tổ chức cần xác định các hoạt động và thời gian CBCCVC phải thực hiện để hoàn thành từng đầu việc, từng hoạt động ở mỗi vị trí việc làm và kết quả (sản phẩm) công việc của vị trí việc làm cũng như điều kiện làm việc (trang thiết bị, phần mềm quản lý, phương tiện, môi trường làm việc, phạm vi hoạt động, quan hệ công tác) của từng vị trí việc làm; từ đó, kết hợp với khung năng lực chung, sẽ cụ thể hóa khung năng lực, bản mô tả công việc cần có của người đảm nhận vị trí việc làm đó.

Qua việc xây dựng hệ thống khung năng lực và các bản mô tả công việc, có thể xác định được yêu cầu, tiêu chuẩn về chuyên môn, kỹ năng cần thiết của từng vị trí việc làm. Đặc biệt, khung năng lực giúp xác định được các tiêu chí để lựa chọn ứng viên phù hợp với từng vị trí việc làm, với văn hóa và môi trường công tác của cơ quan, tổ chức, trong đó có tiêu chí về thái độ, hành vi ứng xử. Dựa vào cấp độ yêu cầu cho từng năng lực, cơ quan, đơn vị có thể xây dựng kế hoạch thu hút, tuyển chọn, sử dụng CBCCVC và xác định cụ thể các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần thiết cho vị trí việc làm đó và sử dụng thông tin này làm tiêu chí đánh giá trong suốt quá trình tuyển chọn, sử dụng và phát triển CBCCVC. 

Vấn đề sử dụng tiêu chuẩn chức danh, yêu cầu của vị trí việc làm và khung năng lực trong xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức

Một là, cần xác định được cấu trúc và yêu cầu của khung năng lực trong mối quan hệ với vị trí việc làm. 

Theo đó, khung năng lực được xây dựng trên các mức độ khác nhau. Mức độ tổng thể, là “khung pháp lý” chung cho tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo, quản lý hoặc cho chuyên môn, nghiệp vụ theo lĩnh vực, ngành nghề của cả nước hay toàn hệ thống công vụ để bảo đảm có sự thống nhất và nhất quán; đồng thời, phát huy được tính linh hoạt, độ “mở” nhất định để mỗi ngành, lĩnh vực, địa phương, cơ quan, tổ chức có thể cụ thể hóa các tiêu chuẩn chung này cho phù hợp với đặc điểm tình hình của cơ quan, tổ chức, đặc thù từng vị trí việc làm, lĩnh vực công tác và luôn đề cao nguyên tắc thực tài trong mọi trường hợp, mọi nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực nói chung và quản lý CBCCVC nói riêng. 

Chỉ khi nào lượng hóa được các tiêu chí để đo lường một năng lực từ khung tổng thể đã quy định thì tính khả thi của khung năng lực mới có thể đạt được. Do đó, khi xây dựng khung năng lực cho các vị trí việc làm, cần phân tích rõ yêu cầu nhiệm vụ của công việc tương ứng với trình độ, cấp độ năng lực của CBCCVC cần đáp ứng. Khung này giúp nhận biết, đo lường năng lực của một CBCCVC so sánh với năng lực tại khung chung, đồng thời đánh giá chuẩn xác, khách quan việc thực thi nhiệm vụ, và hỗ trợ quá trình đào tạo, bồi dưỡng, phát triển năng lực cụ thể. Trong thời kỳ chuyển đổi số và có nhiều thay đổi nhanh chóng, khó lường hiện nay, nhiều hệ thống công vụ đã cập nhật vào khung năng lực một số năng lực mới như: năng lực dự đoán sự thay đổi để lên kịch bản ứng phó với từng tình huống; năng lực quản lý tổng thể để giải quyết đồng bộ những vấn đề phức hợp, cần có cơ chế phối hợp liên ngành; khả năng ứng dụng công nghệ, kỹ năng mềm trong việc thực hiện nhiệm vụ...

Hai là, xác định các nhóm năng lực cần thiết phục vụ công tác tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển năng lực cán bộ, công chức, viên chức trong bối cảnh cải cách hành chính nhà nước. 

Để xây dựng đội ngũ CBCCVC đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, hợp lý về cơ cấu, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ ở hiện tại và trong tương lai, cần xác định năng lực làm tiêu chuẩn để thực hiện các khâu của công tác cán bộ, từ thu hút, tuyển chọn, sử dụng, đánh giá đến luân chuyển, đề bạt, đãi ngộ và phát triển CBCCVC. Trong đó, chính sách quản lý CBCCVC không những tập trung vào kết quả thực thi mà còn chú trọng đến năng lực, cách thức cần có để hoàn thành mục tiêu công việc. Việc lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp, quy hoạch đội ngũ kế cận và tạo động lực thông qua chế độ đãi ngộ và khuyến khích vật chất, tinh thần dựa trên năng lực và dựa trên kết quả thực thi là điều kiện bảo đảm tính khả thi trong nâng cao chất lượng đội ngũ CBCCVC. 

Khung năng lực dùng để tham chiếu trong việc đánh giá CBCCVC, là cơ sở cho việc đánh giá cấp độ năng lực và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của CBCCVC. Cơ quan, tổ chức căn cứ vào khung năng lực của vị trí việc làm để lựa chọn, bố trí sử dụng đúng người, đúng việc, bổ nhiệm công chức theo đúng tiêu chuẩn, đãi ngộ theo năng lực và mức độ hoàn thành nhiệm vụ, hoặc quy hoạch vào các vị trí phù hợp với triển vọng phát triển. Đồng thời, khung năng lực còn hỗ trợ hiệu quả việc xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng, giúp nhận diện những năng lực mà CBCCVC chưa đạt chuẩn theo yêu cầu của vị trí việc làm để có cách thức và nội dung đào tạo, bồi dưỡng phù hợp.

Trong đó, phát triển năng lực là một quá trình giúp CBCCVC tiến bộ từ tình trạng hiểu biết và năng lực hiện tại sang tình trạng học thức, kỹ năng và năng lực theo yêu cầu của tương lai. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển diễn ra với hình thức của các hoạt động học tập để chuẩn bị cho mỗi CBCCVC gánh vác các trách nhiệm nhiều và cao hơn. Công tác phát triển giúp các cơ quan, tổ chức xây dựng đội ngũ CBCCVC quản lý cũng như chuyên môn đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai. Công tác này giúp hoàn thiện việc thực thi của CBCCVC, cung cấp các cơ hội phát triển và phục vụ cho việc quy hoạch nhân sự, chuẩn bị đội ngũ kế cận. 

Ba là, vận dụng cách thức quản lý theo năng lực và quản lý theo kết quả trong thu hút, trọng dụng người có tài năng trong hoạt động công vụ. 

Quản lý tài năng bao gồm việc hoạch định và phát triển tài năng, được sử dụng như là cách thức nhấn mạnh các vấn đề của tổ chức trong việc thu hút và giữ được những người có tài năng. Tuy nhiên, một số tổ chức đánh giá quá cao nhân sự bên ngoài và chưa chú trọng nhân tài sẵn có. Một số tổ chức khác chỉ quan tâm đến những nhân sự chủ chốt nhằm nâng cao phẩm chất, tính hữu dụng và khả năng sử dụng linh hoạt các nhân viên có năng lực đặc biệt - những người có tác động ảnh hưởng lớn đến kết quả thực thi của tổ chức, bỏ qua những người có kiến thức, kỹ năng trên từng lĩnh vực, từng vị trí việc làm, có thể đóng góp lớn cho tổ chức nếu được phát huy năng lực, sở trường. Do vậy, nhiều nước thực hiện cách tiếp cận vừa thu hút những người có năng lực từ nhiều nguồn trong xã hội vừa tạo điều kiện phát triển năng lực đội ngũ CBCCVC hiện có.

Trong quá trình hoàn thiện thể chế, pháp luật và tổ chức thực hiện các chính sách nhân tài hiện nay, chúng ta có thể nghiên cứu, tham khảo kinh nghiệm quản lý tài năng theo từng lĩnh vực, ngành nghề, vị trí việc làm để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong các cơ quan nhà nước. Trên cơ sở hệ thống khung năng lực với đầy đủ định nghĩa và mô tả cho từng cấp độ năng lực đối với từng vị trí, chức danh CBCCVC, có thể thu hút, đánh giá, trọng dụng và phát triển những người có năng lực phù hợp để bố trí vào các vị trí việc làm theo nguyên tắc thực tài. Việc thi tuyển lãnh đạo, quản lý cũng là một trong những cách thức tuyển dụng theo năng lực, một khâu tuyển dụng “mở” để lựa chọn người có đủ đức, đủ tài, đủ tiêu chuẩn điều kiện và tín nhiệm để tuyển dụng vào các vị trí trống hay các vị trí theo quy hoạch phát triển CBCCVC./.

---------------------------------------

Ghi chú:

(1) Điều 7 Luật Cán bộ, công chức năm 2008 (sửa đổi, bổ sung năm 2019).

(2) Chính phủ, Nghị định số 62/2020/NĐ-CP ngày 01/6/2020 về vị trí việc làm và biên chế công chức.

(3) Phạm Đức Toàn - Đào Thị Thanh Thủy (đồng chủ biên): Khung năng lực và quản lý công chức theo năng lực đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế, Nxb CTQG-ST, H.2021.

TS Phạm Đức Toàn - Phó Trưởng ban Ban Thi đua - Khen thưởng Trung ương
ThS Phạm Thị Thúy Hồng - Tạp chí Tổ chức nhà nước

Nguồn: tcnn.vn