PrintAaa

Xây dựng đội ngũ công chức, viên chức đáp ứng yêu cầu của vị trí việc làm và khung năng lực trong bối cảnh cải cách hành chính và chuyển đổi số

08:31 16/12/2022

1. Vị trí việc làm

 

Theo lý thuyết quản lý nguồn nhân lực, có sự phân biệt tương đối giữa vị trí và việc làm. Một công việc (hay một việc làm) bao gồm một nhóm nhiệm vụ phải được thực hiện để một tổ chức đạt được các mục tiêu của mình. Một việc làm có thể đòi hỏi công việc của một người, như việc làm của người đứng đầu cơ quan, hoặc là công việc của vài chục người như trường hợp của các nhà điều hành nhập liệu trong một công ty lớn. Một vị trí là tập hợp các nhiệm vụ và trách nhiệm, thường do một người thực hiện; mỗi cá nhân đều giữ một vị trí trong một tổ chức. Trên thực tế nhiều nước, thuật ngữ vị trí việc làm được sử dụng như một vị trí nghề nghiệp, một công việc cụ thể có chức danh bao gồm một tập hợp các nhiệm vụ có liên quan, thường do một người thực hiện nhằm đạt được một mục đích. Một số nước sử dụng thuật ngữ vai trò tại nơi làm việc song song với thuật ngữ vị trí việc làm, nhấn mạnh vào người đảm trách vị trí việc làm hơn là vào bản thân công việc đó. Trong đó, vai trò cá nhân do một người thực hiện khi đảm nhận vị trí việc làm của mình. Vai trò chung là mảng chức trách, nhiệm vụ, trong đó bao hàm các hoạt động tương đồng do một số cá nhân thực hiện trong nhóm vị trí việc làm của mình. Có những vai trò chung bao trùm toàn bộ một lĩnh vực hay ngành nghề.

Như vậy, vị trí việc làm là công việc ứng với một vị trí lao động thực tế, trong một địa điểm và tại một thời điểm nhất định, được trả lương cho công việc đó. Hoàn thành yêu cầu công việc của vị trí việc làm là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. Vị trí việc làm còn được sử dụng trong việc mô tả quá trình các bước thực hiện công việc giúp cơ quan tổ chức tuyển dụng nhân sự, giúp các ứng viên tiếp cận cơ hội nghề nghiệp. Trong bối cảnh chuyển đổi số, các cơ quan tuyển dụng nhiều nước sử dụng thông tin về vị trí việc làm để xây dựng trang thông tin điện tử, sử dụng các phần mềm có khả năng tương tác để tuyển dụng số bao gồm việc tuyển mộ, sàng lọc, tuyển chọn nhân sự phù hợp, định hướng nghề nghiệp, hướng dẫn quy trình thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng nhân viên mới và phát triển nghề nghiệp cá nhân công chức, viên chức.

Ở nước ta, vị trí việc làm trong khu vực công gắn với chức danh, chức vụ, cơ cấu công chức, viên chức để xác định biên chế và bố trí nhân sự trong cơ quan, tổ chức. Trên thực tế, có một số vị trí việc làm để thực hiện một công việc do một số người đảm nhận hoặc kiêm nhiệm; có vị trí việc làm đặc thù chỉ do một người đảm nhận; có vị trí việc làm lãnh đạo, quản lý; vị trí việc làm chuyên ngành; vị trí việc làm chuyên môn nghiệp vụ dùng chung (như tài chính, kế hoạch và đầu tư, thanh tra, pháp chế, hợp tác quốc tế, tổ chức cán bộ, thi đua khen thưởng, văn phòng); vị trí việc làm mang tính tác nghiệp, hỗ trợ, phục vụ…

2. Khung năng lực

Năng lực thường gắn với vị trí việc làm, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Nhìn chung, năng lực được hiểu là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi và các phẩm chất cần thiết khác được cá nhân tích luỹ và sử dụng nhằm đạt được kết quả theo yêu cầu công việc. Trong đó, yêu cầu của nhóm “năng lực thuộc về hành vi” thể hiện những mong đợi của tổ chức về hành vi cần có của cá nhân để đạt kết quả nhất định như: năng lực làm việc theo nhóm, giao tiếp truyền đạt, lãnh đạo, ra quyết định. Các năng lực này đôi khi được hiểu là năng lực xã hội hay kỹ năng mềm. “Nhóm các năng lực về chuyên môn, kỹ thuật” đòi hỏi sự am hiểu kiến thức và kỹ năng bắt buộc phải có để người giữ vị trí đó thực hiện vai trò của mình một cách hiệu quả tại nơi làm việc. Các năng lực này có thể liên quan đến các vai trò chung hoặc gắn với vai trò cụ thể của cá nhân. Năng lực chuyên môn đôi khi được hiểu là “các kỹ năng cứng”. Các nhóm “năng lực chuyên môn” và “năng lực hành vi” có mối quan hệ chặt chẽ trong thực hiện công việc.

Khung năng lực được cấu thành từ các năng lực, là tập hợp của các khả năng, kỹ năng, kinh nghiệm công tác và các phẩm chất cần có để người công chức, viên chức thực hiện hiệu quả chức năng, nhiệm vụ trong tổ chức. Đó là công cụ mô tả các năng lực cần thiết phù hợp với một dạng hoạt động cụ thể, một nghề nghiệp, một cơ quan tổ chức hoặc ngành nghề nhất định. Khung năng lực bao gồm những năng lực đại diện cho các năng lực được tích hợp cần thiết để đảm bảo năng suất, hiệu quả tối đa theo các tiêu chuẩn do tổ chức đặt ra. Khung năng lực có thể giúp phân tích tình trạng hẫng hụt kỹ năng, so sánh giữa năng lực sẵn có và năng lực cần có của các cá nhân công chức, viên chức và của cả cơ quan, tổ chức. Qua đó, giúp nhận diện năng lực còn thiếu, dự báo được năng lực nào cần bổ sung và phát triển để thực thi hiệu quả hơn trong công việc hiện tại hoặc chuẩn bị sẵn sàng cho công việc sắp đảm trách. Hiện nay, khi xây dựng khung năng lực, một số nước sử dụng nội dung của Hồ sơ vai trò để nhấn mạnh kỹ năng và hành vi cần có trong công việc cũng như kết quả tác động đạt được mà tổ chức trông đợi ở cá nhân đảm trách vai trò đó. Một số nước sử dụng nội dung Hồ sơ thành công để chú trọng sở trường, thế mạnh của nhân viên trong công tác tuyển dụng, phát triển cá nhân. Tùy theo yêu cầu, mục đích của tổ chức mà khung năng lực được thiết kế để sử dụng cho một hoặc một số lĩnh vực quản lý, phát triển nguồn nhân lực cụ thể như: tuyển dụng, đánh giá, quy hoạch kế cận, đào tạo bồi dưỡng, phát triển nghề nghiệp, hay đãi ngộ, khen thưởng. Đây là công cụ quan trọng để đánh giá việc thực thi, vạch lộ trình thăng tiến và phát triển tài năng. Khung năng lực có thể được chia làm ba loại: những năng lực chung (mang tính nền tảng); năng lực chuyên môn; năng lực theo từng vai trò, vị trí đặc thù trong tổ chức. Khung năng lực chung có thể được sử dụng để hướng dẫn chức nghiệp đối với tất cả các cấp độ nghề nghiệp trong hệ thống công vụ; bao trùm nhiều vai trò, như vai trò chủ trì và vai trò phối hợp, hỗ trợ trong tổ chức.

Như vậy, khung năng lực là tập hợp các năng lực - là các kỹ năng, kiến thức và hành vi có thể quan sát và đo lường được, góp phần vào việc nâng cao kết quả thực thi của cá nhân và thành công của tổ chức. Việc gắn kết cách thức quản lý theo năng lực với quản lý theo kết quả thực thi ngày càng trở nên quan trọng vì các tổ chức cố gắng tạo sự cân bằng hợp lý giữa các kết quả nào phải đạt được với cách thức hoàn thành công việc của các cá nhân. Việc xây dựng hệ thống vị trí việc làm và khung năng lực theo cơ cấu công chức, viên chức hợp lý có thể góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ công chức, viên chức. Trên cơ sở đó, mỗi cá nhân có thể tự đánh giá năng lực và kết quả thực thi của mình, tự xác định nhu cầu học tập và đề xuất kế hoạch phát triển bản thân. Đồng thời, các cơ quan, tổ chức có căn cứ đánh giá các năng lực cần thiết theo yêu cầu của vị trí việc làm, so sánh năng lực giữa các công chức, viên chức với nhau, xác định được triển vọng, tiềm năng và lộ trình thăng tiến của mỗi cá nhân, từ đó phân giao nhiệm vụ dựa trên năng lực, sở trường và lập kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Năng suất, hiệu quả làm việc sẽ được đo lường, đánh giá trên cơ sở so sánh, đối chiếu với yêu cầu về năng lực và mục tiêu công tác, từ đó có thể phân công nhiệm vụ tiếp theo, thiết kế hệ thống đãi ngộ tổng thể, đào tạo bồi dưỡng và thăng tiến dựa trên năng lực và kết quả thực thi; khuyến khích những người cố gắng đạt năng lực cao hơn mức chuẩn đã định hay có tiến bộ trong nâng cao năng lực thực tiễn, khuyến khích việc đổi mới sáng tạo, khen thưởng những thành tích, kết quả cao trong công tác.

3. Các nội dung chủ yếu cần quan tâm khi xây dựng hệ thống vị trí việc làm và khung năng lực trong bối cảnh đẩy mạnh cải cách hành chính, thực hiện chuyển đổi số quốc gia

3.1. Cần thực hiện việc phân tích công việc theo vai trò nhằm xác định khung năng lực cho từng (nhóm) vị trí việc làm. Quá trình xây dựng khung năng lực bao gồm các hoạt động thu thập, phân tích và xử lý thông tin để đưa ra một tập hợp các năng lực cần có cũng như các tiêu chí đánh giá năng lực đối với một vị trí việc làm hoặc một nhóm vị trí việc làm nhất định. Nhiều nước vận dụng Phương pháp phản hồi 360 độ để tổng hợp thông tin từ bản thân cá nhân đảm trách vị trí việc làm cũng như từ đồng nghiệp, cấp trên trực tiếp cũng như những người có liên quan đến việc thực thi của họ. Quá trình này bao gồm các giai đoạn chủ yếu như xây dựng, thẩm định và thí điểm. Khi xây dựng khung năng lực, cần bắt đầu từ khối lượng, tính chất công việc và chức năng nhiệm vụ để xác định các năng lực chủ yếu mà người đảm trách vai trò phải có để thực thi hiệu quả. Phân tích công việc theo vai trò giúp thu thập thông tin cần thiết về công việc và yêu cầu nhiệm vụ của từng vị trí việc làm, về kết quả được trông đợi cũng như các kỹ năng, hành vi cần có để hoàn thành tốt công việc. Qua đó, các tổ chức xác định được chuẩn năng lực – những năng lực thực sự cần thiết để hoàn thành công việc có chất lượng, hiệu quả.

Tùy thuộc từng mục đích, yêu cầu xây dựng khung năng lực cụ thể (xây dựng khung năng lực cho một vị trí việc làm đặc thù, cho một nhóm vị trí việc làm, cho một ngạch, một lĩnh vực nghề nghiệp; hay để phục vụ việc đánh giá, đãi ngộ hay việc tuyển dụng, lập quy hoạch nhân sự hay phát triển tài năng...), cơ quan, tổ chức tiến hành phân tích công việc của một vị trí, một công việc mới, một nhóm vị trí việc làm cụ thể hay thậm chí trong toàn hệ thống. Phân tích công việc thường được tiến hành trong ba dịp sau: 1) Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được khởi xướng lần đầu; 2) Khi một số công việc mới được tạo ra; 3) Khi các công việc có những thay đổi quan trọng theo yêu cầu đáp ứng kỹ thuật, công nghệ, phương pháp, quy trình hay hệ thống mới (như khi thực hiện các chương trình, dự án chuyển đổi số). Phân tích công việc thường được sử dụng nhiều nhất khi có sự thay đổi về bản chất, nội dung của công việc - là đầu vào của Bản tiêu chuẩn công việc, gồm những trình độ, năng lực tối thiểu ở mức chấp nhận được mà cá nhân người công chức, viên chức cần đạt được để có thể thực hiện một công việc cụ thể. Trên thực tế, nhiều cơ quan, tổ chức kết hợp Bản tiêu chuẩn công việc thành một nội dung trong Bản mô tả công việc theo vai trò.

3.2. Cần xác định đầy đủ, sát thực các năng lực thiết yếu để đạt được các kết quả đầu ra của vị trí việc làm để tích hợp trong khung năng lực. Xác định vị trí việc làm không chỉ xác định khối lượng, số lượng nhiệm vụ, đầu việc phải thực hiện ở một vị trí nhất định trong cơ quan, đơn vị mà quan trọng hơn là phải xác định được đặc điểm, tính đặc thù, độ phức tạp của công việc và trình độ, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cũng như thái độ, ý thức trách nhiệm của công chức, viên chức đối với công việc đó. Đây là căn cứ quan trọng trong việc tuyển chọn, sử dụng công chức, viên chức trong các cơ quan, đơn vị. Khi xây dựng bản mô tả công việc, cần xác định các hoạt động và thời gian công chức, viên chức phải thực hiện để hoàn thành từng đầu việc, từng hoạt động ở mỗi vị trí việc làm và kết quả (sản phẩm) công việc của vị trí việc làm cũng như điều kiện làm việc (trang thiết bị, phần mềm, công nghệ quản lý, phương tiện, môi trường làm việc, phạm vi hoạt động, quan hệ công tác) của từng vị trí việc làm. Trên cơ sở Khung năng lực chung, sẽ cụ thể hóa thành khung năng lực, bản mô tả công việc cần có của người đảm nhận vị trí việc làm đó.

Qua việc xây dựng hệ thống khung năng lực và các bản mô tả công việc, có thể xác định được yêu cầu, tiêu chuẩn về chuyên môn, kỹ năng cần có cũng như ý thức trách nhiệm, thái độ, hành vi ứng xử cần thiết ở từng vị trí việc làm. Khung năng lực giúp xác định được các tiêu chí để lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với từng vị trí việc làm, với yêu cầu của tiến bộ khoa học công nghệ, với văn hóa và môi trường công tác của cơ quan, tổ chức. Trong đó, văn hóa số, môi trường số, kỹ năng số đang là những thành tố quan trọng mới. Dựa vào cấp độ yêu cầu cho từng năng lực, cơ quan, đơn vị có thể xây dựng kế hoạch thu hút, tuyển chọn, sử dụng công chức, viên chức và xác định cụ thể các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần thiết cho vị trí việc làm đó và sử dụng thông tin, dữ liệu này làm tiêu chí đánh giá trong suốt quá trình tuyển chọn, sử dụng, đào tạo bồi dưỡng và phát triển công chức, viên chức. Như vậy, có thể thấy, trên cơ sở khung năng lực chung, các khung năng lực được xây dựng gắn với từng nhóm, loại vị trí việc làm, sẽ tạo cơ sở quan trọng để các cơ quan, đơn vị xác định tiêu chí lựa chọn công chức, viên chức, đổi mới cách thức tuyển chọn, nâng cao khả năng lựa chọn đúng người cho vị trí việc làm cần tuyển (bao gồm cả hình thức thi tuyển vào một số vị trí lãnh đạo quản lý trong một hệ thống ‘mở’ hơn), đảm bảo xây dựng đội ngũ công chức, viên chức chuyên nghiệp, hiện đại, đáp ứng yêu cầu cải cách hành chính. Việc này sẽ góp phần đổi mới công tác tuyển dụng, ứng dụng tuyển dụng số theo vị trí việc làm, đảm bảo nguyên tắc thực tài nhằm thu hút, tuyển chọn được những người thực sự có năng lực cần thiết, tâm huyết, trách nhiệm với công việc và phù hợp với môi trường công tác đổi mới, với việc vận hành của chính phủ số, chính quyền số đang đặt ra hiện nay.

3.3. Cần xác định rõ cấu trúc và yêu cầu của khung năng lực trong mối quan hệ với vị trí việc làm. Theo đó, khung năng lực được xây dựng trên các mức độ khác nhau: Mức độ tổng thể, đó là một “khung pháp lý” chung cho tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo quản lý hay cho chuyên môn, nghiệp vụ theo lĩnh vực, ngành nghề cho cả nước hay toàn hệ thống công vụ để bảo đảm có sự thống nhất và nhất quán; đồng thời, phát huy được tính linh hoạt, độ “mở” nhất định để mỗi ngành, lĩnh vực, địa phương, cơ quan tổ chức có thể cụ thể hóa các tiêu chuẩn chung này cho phù hợp với đặc điểm tình hình của cơ quan, tổ chức, đặc thù từng vị trí việc làm, lĩnh vực công tác, và luôn đề cao nguyên tắc thực tài trong mọi trường hợp, mọi nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực nói chung và quản lý công chức, viên chức nói riêng. Chỉ khi lượng hóa được các tiêu chí để đo lường một năng lực từ Khung tổng thể đã quy định thì tính khả thi của khung năng lực mới có thể đạt được. Do đó, khi xây dựng khung năng lực cho các vị trí việc làm, cần phân tích rõ yêu cầu nhiệm vụ của công việc tương ứng với cấp độ năng lực của công chức, viên chức cần đáp ứng. Trong thời kỳ chuyển đổi số, với bối cảnh nhiều thay đổi nhanh chóng, khó lường hiện nay, nhiều hệ thống công vụ đã cập nhật vào khung năng lực một số kỹ năng và hành vi mới như: năng lực dự đoán sự thay đổi để lên kịch bản ứng phó với những tình huống bất thường; năng lực quản lý tổng thể để giải quyết đồng bộ những vấn đề phức hợp, cần có cơ chế phối hợp liên ngành; khả năng ứng dụng công nghệ số, kỹ năng mềm trong truyền thông chính sách, thực thi nhiệm vụ, và giao tiếp, tương tác với công dân, tổ chức...

3.4. Cần xác định các nhóm năng lực thiết yếu phục vụ đào tạo bồi dưỡng và phát triển năng lực trong bối cảnh cải cách hành chính, chuyển đổi số. Đào tạo, bồi dưỡng là các hoạt động truyền tải, giảng dạy và chỉ dẫn một cách có kế hoạch và có hệ thống nhằm đẩy mạnh việc học tập, trang bị kiến thức, kỹ năng giúp người công chức, viên chức đạt được các năng lực cần thiết để thực thi tốt công việc. Hoạt động này tập trung vào việc cập nhật kiến thức mới, trang bị và nâng cao kỹ năng, phương pháp cũng như công nghệ mới để hoàn thành tốt nhiệm vụ, công vụ. Qua đó, người công chức, viên chức lĩnh hội và phát triển được tư duy, kiến thức, kỹ năng, và thái độ mới.

Nội dung và phương thức học tập cần đáp ứng yêu cầu cung cấp những nội dung vừa cơ bản, vừa cập nhật, đồng thời đặt trong bối cảnh chuyển đổi số, môi trường thay đổi nhanh chóng của công tác lãnh đạo, quản lý cũng như chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao khả năng thích ứng và thái độ phục vụ công. Do vậy, có thể nghiên cứu, áp dụng ba cách tiếp cận căn bản đối với việc đào tạo, bồi dưỡng công chức, viên chức là: 1) Học qua công việc, chú trọng phương pháp huấn luyện, tư vấn, kèm cặp để rèn luyện kỹ năng giải quyết công việc thông qua các trường hợp điển cứu, tình huống có thực; 2) Đào tạo bồi dưỡng chính thống, chú trọng mở rộng mạng lưới học tập, tăng cường mạng lưới trao đổi kinh nghiệm công tác trực tuyến để giải quyết những vấn đề thực tiễn và xây dựng đội ngũ cộng tác viên là các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực liên quan; 3) Tiếp thu ý kiến phản hồi đa chiều để tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ người công chức, viên chức rèn luyện, nâng cao năng lực theo lộ trình thăng tiến của cá nhân phù hợp với kế hoạch nghề nghiệp bản thân và mục tiêu của tổ chức. Để thực hiện được điều đó, cần sử dụng các khung năng lực như là phương tiện để nhận diện năng lực cần tăng cường, nhu cầu phát triển của cá nhân, đơn vị và tổ chức, và đề ra cách thức thiết kế và cung ứng các chương trình học tập phù hợp.

3.5. Cần vận dụng cách thức quản lý theo năng lực và quản lý theo kết quả trong thu hút, trọng dụng người có tài năng trong hoạt động công vụ. Quản lý tài năng bao gồm việc hoạch định, thu hút, giữ chân và phát triển những người có tài năng. Trên thực tế, một số tổ chức đánh giá quá cao những người bên ngoài và chưa coi trọng nhân tài sẵn có. Một số cơ quan quá đề cao những nhân sự chủ chốt, những cá nhân có tài năng đặc biệt, có tác động ảnh hưởng lớn đến kết quả thực thi của tổ chức, và coi nhẹ những cá nhân khác cũng có năng lực trên từng lĩnh vực, từng vị trí việc làm, có thể đóng góp lớn cho tổ chức nếu được phát huy đúng sở trường. Do vậy, cần có cách tiếp cận vừa thu hút những người có năng lực từ nhiều nguồn phong phú ngoài xã hội vừa tạo điều kiện phát triển năng lực đội ngũ công chức, viên chức hiện có trên cơ sở phát huy thế mạnh của họ trên từng lĩnh vực hay vị trí đặc thù. Các quy trình quản lý tài năng không bó hẹp ưu tiên trong một số ít người mà cần tạo thuận lợi cho mọi cá nhân công chức, viên chức rèn luyện, tiến bộ, đạt cấp độ năng lực cao nhất và thành công trong lộ trình phát triển nghề nghiệp của mình. Cần tích hợp đồng bộ các hoạt động quản lý và phát triển nguồn nhân lực để thu hút, duy trì, tạo động lực và phát triển những người có tài năng (tài năng được hiểu là năng lực theo từng lĩnh vực, từng công việc) mà cơ quan, tổ chức cần ở hiện tại và trong tương lai. Trên cơ sở một bộ từ điển năng lực với đầy đủ định nghĩa và mô tả từng cấp độ năng lực cho từng vị trí, chức danh công chức, viên chức, có thể thu hút, đánh giá, trọng dụng và phát triển những người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc của từng vị trí việc làm theo nguyên tắc thực tài. Trong thời kỳ chuyển đổi số hiện nay, các dữ liệu về hệ thống quản lý, các văn bản tra cứu hướng dẫn (trong đó có hệ thống vị trí việc làm, khung năng lực và các bản mô tả công việc) cần được liên thông, tích hợp, kết nối online, đáp ứng yêu cầu của chính phủ mở, chính phủ số nói chung và tuyển dụng số nói riêng.

(Bài viết đăng trên Tạp chí Khoa học Nội vụ số 51 - tháng 12/2022)

TS. Phạm Đức Toàn, Phó Trưởng ban Ban Thi đua - Khen thưởng Trung ương, Bộ Nội vụ